Por qué la organización ágil
es clave para derrotar al coronavirus

Steve Denning

Steve Denning

Crítico Sénior. Estrategia de liderazgo. Escribe sobre gestión ágil, liderazgo, innovación y narrativa.

Artículo original: Why Organizational Agility Is Key To Defeating The Coronavirus. Steve Denning. Forbes.com. Apr 5, 2020.

Traducido al español por:
Román López-Cortijo. Profesor Asociado de la Universidad Carlos III de Madrid, (Certified AgileSHIFT® APPROVED TRAINER)

¿Por qué Estados Unidos no está haciendo frente a la crisis del coronavirus?

Las nuevas infecciones en los Estados Unidos continúan creciendo exponencialmente. En relación con otros países desarrollados, como Corea del Sur e incluso Italia, el desempeño de los Estados Unidos hasta la fecha ha sido pobre.

Entonces, ¿por qué un país que ganó dos guerras mundiales, que puso a un hombre en la luna, que posee la economía más avanzada tecnológicamente, que tiene las mejores universidades del mundo, que desarrolló rápidamente una vacuna contra la poliomielitis, es incapaz de implementar lo más obviamente necesario acciones necesarias para mitigar la pandemia de coronavirus? ¿Por qué la autoridad de salud pública más importante del mundo, los CDC, aparentemente no puede ejecutar las acciones más elementales para proteger la salud y la seguridad públicas? ¿Por qué el país industrial más grande y sofisticado no puede fabricar equipos y suministros médicos que se necesitan desesperadamente de manera oportuna? ¿Por qué vemos, no solo pasos en falso individuales, sino más bien fallos de gestión y de liderazgo en una variedad de instituciones y sectores?.

Los historiadores eventualmente presentarán respuestas integrales a estas preguntas. Pero el tema más urgente es: ¿qué hacer ahora? El problema es crítico, porque hasta ahora hemos estado lidiando con la fase fácil de la crisis del coronavirus con un conjunto relativamente simple de medidas bien entendidas: quedarse en casa, hacer tests y aislar, y equipar hospitales .

Los problemas involucrados en volver a unir la economía y la sociedad serán mucho más difíciles. Implicarán un conjunto interconectado de cuestiones biológicas, económicas, financieras, administrativas, de liderazgo, sociales y morales de alcance y complejidad sin precedentes.

Incluso si la enfermedad finalmente pareciera estar bajo control, un resultado que todavía está a meses de distancia, ¿cuánto tiempo pasará antes de que las personas se sientan cómodas para salir del régimen actual de terror médico donde se dice que la muerte acecha en cualquier superficie dura? ¿Cuánto tiempo antes de que la gente esté lista para ir a bares, restaurantes, cines, tomar el tren o el avión para ir a esquiar o visitar un destino turístico? ¿Cuánto tiempo pasará antes de que los ciudadanos estén dispuestos a arriesgar lo que queda de sus ahorros? ¿Cuánto tiempo les tomará a las empresas volver al negocio, y mucho menos estar dispuestas a invertir? ¿Cuándo estarán listos los emprendedores que se convirtieron en daños colaterales en la crisis para intentar nuevamente sus ideas, si es que alguna vez? En este contexto, la probabilidad de que la economía estadounidense impulsada por el consumidor regrese pronto es baja.

Dada la dificultad de detectar la presencia de la enfermedad, los pasos prematuros para "volver a la normalidad" corren el riesgo de fracasar y generar una segunda oleada peligrosa de brotes, como están encontrando algunos de los países asiáticos con más éxito . Las personas, las instituciones y los mercados aún no comprenden que esta crisis y sus consecuencias podrían durar años, no solo semanas o meses, y asustar a toda una generación, si no se gestiona adecuadamente.

Gestionar adecuadamente la crisis implicará más que reemplazar a algunas personas. Significará establecer rápidamente mecanismos institucionales más ágiles. Esto, a su vez, requiere una comprensión más profunda de por qué nuestras instituciones actuales están fallando. Significa comprender los tres tipos básicos de organización: burocracias basadas en reglas, dirigidas por jefes y organizaciones impulsadas por la misión.

1.- Organizaciones basadas en reglas: burocracia

La mayoría de las organizaciones siglo XX eran organizaciones basadas en reglas, también conocidas como burocracias. Como ha explicado Gary Hamel : En tales organizaciones, “la estrategia se establece en la parte superior. El poder gotea hacia abajo. Los grandes líderes nombran pequeños líderes. Las personas compiten por la promoción. La compensación se correlaciona con el rango. Se asignan tareas. Los gerentes evalúan el desempeño. Las reglas circunscriben estrictamente la actividad".

La burocracia, dice Hamel, ha constituido "el sistema operativo para prácticamente todas las organizaciones a gran escala en el planeta". La burocracia es " simple y escalable". En contextos estables, las burocracias pueden ser valiosas, siempre que la misión no cambie.

Dentro de las burocracias, uno también encuentra individuos impulsados ​​por la misión, que hacen las cosas, incluso cuando las reglas no se ajustan a una nueva situación. Estas personas se exhibieron vívidamente en las recientes audiencias de juicio político con los embajadores William Taylor y Marie Yovanovitch. Hicieron las cosas dentro ya pesar de las reglas.

La ex embajadora estadounidense Marie Yovanovitch
(Foto de Tasos Katopodis / Getty Images) GETTY IMAGES

Sin embargo, la burocracia es una profunda carga en el mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo del siglo XXI -el llamado mundo VUCA , de los cuales la crisis del coronavirus es el último y más peligroso ejemplo. La burocracia "subestima el nuevo pensamiento y ... perpetúa el pasado. Asigna mal el poder ... Desalienta la disidencia y engendra aduladores.”

Los fallos de la burocracia, por ejemplo, se han mostrado vívidamente en la continua incapacidad de los CDC de establecer un régimen de tests que permita a la nación saber dónde se encuentran los individuos infectados para que puedan aislarse. Las pruebas en la escala necesaria aún no están disponibles . Sin tales pruebas, la nación está volando a ciegas y se verá obligada a mantener bloqueos a gran escala a menos y hasta que se descubran tratamientos o vacunas.

2.- Dirigidas por jefes

El segundo modelo organizativo comprende las organizaciones dirigidas por jefes. Estas son organizaciones dirigidas por individuos, que a menudo son brillantes, carismáticos, narcisistas y apasionados. Cuando tienen éxito, requieren o inspiran lealtad total a su visión, incluso si esta visión cambia abruptamente. La organización hace lo que el jefe quiere, tenga sentido o no.

Las organizaciones dirigidas por jefes a menudo se encuentran en startups, empresas familiares, la mafia, organizaciones de gángsters y gobiernos autocráticos. Si el jefe es lo suficientemente brillante, como Steve Jobs, el resultado puede tener un éxito extraordinario, incluso si el jefe puede ser difícil de reemplazar.

La Organización Trump es un ejemplo de una organización dirigida por jefes en el sector privado. Es un grupo de aproximadamente 500 entidades comerciales de las cuales Donald Trump es el propietario único o principal. La Organización Trump tiene o ha tenido intereses en una amplia variedad de negocios, incluido el desarrollo inmobiliario, inversiones, corredurías, ventas y marketing, administración de propiedades, hoteles, resorts y campos de golf. Muchos de estos negocios se declararon en quiebra, pero la empresa siguió adelante independientemente.

En términos de directivos, la Organización Trump ha tenido solo un pequeño staff, incluidos los miembros de la familia, todos los cuales deben ser totalmente leales a lo que sea que Donald Trump decida. Ha funcionado durante muchos años con la ayuda de un "reparador", que durante muchos años fue Michael Cohen , quien implementó y ejecutó las decisiones de Donald Trump, y que ahora está en prisión por su condena en agosto de 2018, por ocho cargos, incluido la violación en la financiación de campañas, fraude fiscal y fraude bancario.

El asesor principal de la Casa Blanca, Jared Kushner, en la sala de prensa
(Foto de Win McNamee / Getty Imágenes)  GETTY IMAGES

Como presidente de los Estados Unidos, Donald Trump ha intentado introducir el modelo de organización impulsado por el jefe en el funcionamiento de la Casa Blanca. Aquí, la lealtad feroz a Donald Trump, sus intereses, decisiones y caprichos es el principal requisito de rendimiento para cualquier miembro del personal. El elogio público frecuente de su actuación es un segundo requisito. Dada la dificultad de conciliar estos requisitos con las necesidades sustantivas de los trabajos que los individuos tienen formalmente en el gobierno federal, la Casa Blanca bajo Trump se ha convertido en una puerta giratoria a medida que los nombrados van y vienen. El presidente ha pasado por cuatro jefes de personal en solo tres años.

La responsabilidad de lidiar con el coronavirus también ha sido una responsabilidad cambiante, incluso en varias ocasiones, su jefe de personal (Mick Mulvaney), el Secretario de Salud y Servicios Humanos (Alex M. Azar), el vicepresidente (Mike Pence) y ahora posiblemente su yerno (Jared Kushner). En la actualidad, parece haber varios centros de poder en competencia en la Casa Blanca, incluidos expertos médicos como el Dr. Anthony Fauci y la Dra. Deborah L. Birx, quienes luchan para que el único que toma las decisiones escuche su voz.

Si los deseos y decisiones del presidente Trump fueran claros y consistentes, el modelo impulsado por el jefe de dirigir la Casa Blanca, en cualquier caso, habría sido incómodo para la burocracia federal. Esto se debe a que la imposición de pruebas de lealtad personal en una burocracia tiende a hacer que los burócratas sean aún más cautelosos y resistentes a tomar la iniciativa. El destino de individuos que se rigen ​​por la misión, como el Inspector General de Inteligencia Michael Atkinson , que fue despedido el viernes pasado, tipifica el problema.

Sin embargo, los deseos y decisiones del presidente Trump han sido todo menos claros y consistentes, particularmente en el caso de la gestión de la pandemia de coronavirus. El resultado es que la burocracia federal se ha visto plana e incompetente a cada paso, a pesar de que las personas involucradas pueden ser altamente calificadas y comprometidas.

3.- Organizaciones ágiles impulsadas por la misión

En las últimas dos décadas, un tercer modelo de organización se ha vuelto cada vez más importante a medida que el mundo se vuelve más volátil, incierto, complejo y ambiguo. Este modelo de organización permite que la organización cambie de dirección a la luz de circunstancias que cambian rápidamente o inesperadas. La agilidad puede estar presente en el nivel de la estrategia organizacional (agilidad estratégica) o en el nivel de las operaciones (agilidad operativa) o en ambos.

En el sector privado actual, la misión de las empresas es necesariamente "agregar valor a los clientes", dado el cambio de poder en los últimos años de productores a consumidores. Las empresas más grandes y de más rápido crecimiento en el planeta, incluidas Amazon, Apple, Facebook y Google, exhiben de varias maneras esta agilidad obsesionada con el cliente. En el sector privado, las organizaciones ágiles se están comiendo el mundo y están desplazando a las viejas burocracias. En 2018, las encuestas de Deloitte y McKinsey mostraron que más del 90% de los CEO aspiran a la agilidad empresarial, a pesar de que menos del 10% lo habían logrado.

En el sector público, la burocracia sigue siendo el modelo dominante, a pesar de que ha habido islas de agilidad en todo el gobierno federal, como el desempeño extraordinario de la   Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA) , la agencia del Departamento de Defensa de los Estados Unidos. que proporcionó tecnologías importantes que influyeron en muchos campos no militares, como las redes informáticas y la base de Internet.

Un ejemplo del sector público de organización ágil

En el manejo del gobierno federal de la crisis del coronavirus, la agilidad organizacional ha sido sobre todo notable por su ausencia. En cambio, las rigideces de las burocracias en los CDC, FEMA y HHS, la falta de coordinación entre ellas y los zigs y zags de la Casa Blanca de Trump impulsada por el jefe se han combinado para producir un pobre desempeño en el manejo de la crisis del coronavirus.

El desarrollo de la agilidad institucional en una organización normalmente lleva varios años. Sin embargo, también hay ejemplos de un cambio muy rápido hacia la agilidad organizacional en el sector público con un éxito sorprendente, como la Task Force de 2003 en Iraq, dirigida por el general Stanley McChrystal. Antes de su trabajo en Iraq, la Task Force era posiblemente la máquina de combate más sofisticada del mundo. Tenía abundantes recursos y tecnología avanzada. Se enfrentaba a un grupo de extremistas con pocos recursos y con poca educación. Sin embargo, estaba perdiendo la guerra.

El general retirado del ejército Stanley McChrystal
(Foto de Alex Wong / Getty Images) GETTY IMAGES

Al principio, McChrystal no podía entender cómo un grupo tan mal organizado de inadaptados podría estar derrotando a la mejor fuerza de combate del mundo. Le llevó tiempo descubrir el problema con su asombrosa máquina militar: la Task Force misma era una máquina , mientras que el enemigo operaba como una red flexible . Y en un entorno turbulento con comunicaciones instantáneas y generalizadas, una máquina, incluso una máquina grande, sofisticada y bien financiada, no es rival para una red. El aparato burocrático de toma de decisiones de la Task Force le impidía que se moviera lo suficientemente rápido.

"En el tiempo que llevó mover un plan desde la creación a la aprobación", escribe McChrystal, "el campo de batalla para el que se había diseñado el plan había cambiado. Para cuando se podía implementar, el plan, por ingenioso que fuera su diseño inicial, a menudo era irrelevante. No pudimos predecir dónde atacaría el enemigo, y no pudimos responder lo suficientemente rápido cuando lo hicieron ".

McChrystal vio que el problema no era la colaboración dentro de los propios equipos, sino más bien la colaboración entre los equipos. Los equipos "tenían definiciones de propósito muy provinciales: completar una misión o terminar el análisis de inteligencia, en lugar de derrotar [al enemigo]. Para cada unidad, la pieza de la guerra que realmente importaba era la pieza dentro de su caja en el organigrama; estaban luchando sus propias peleas en sus propios silos. La especialización que permitió una eficiencia impresionante se convirtió en una responsabilidad ante la imprevisibilidad del mundo real ".

Las comunicaciones, dice McChrystal, fueron "aún peores entre la Task Force y nuestras organizaciones asociadas: la CIA, el FBI, la NSA y las unidades militares convencionales con las que tuvimos que coordinar las operaciones".

El desafío era lograr la confianza y el propósito en un gran grupo de equipos y agencias sin crear caos. McChrystal pudo ver que tenía que eliminar "el sistema profundamente arraigado de secreto, autorizaciones y rivalidades entre fuerzas". Tenía que revertir el principio de limitar la información sobre una base de "necesidad de saber" a una en la que "todo el mundo lo sabe todo", de modo que "todos los hombres y mujeres a nuestro mando entendieran su papel dentro del complejo sistema que representaba a todas nuestras misiones. Todos necesitaban estar íntimamente familiarizados con todas las ramas de la organización e invertir personalmente en el resultado ".

Podía ver que la capacidad de adaptarse a la complejidad y el cambio continuo impredecible era más importante que los planes cuidadosamente preparados. Las comunicaciones horizontales rápidas eran más importantes que las consultas y aprobaciones verticales. La excelencia individual del equipo no fue suficiente: la colaboración entre los equipos fue vital para lograr el rendimiento general del grupo. Los equipos tenían que poder tomar decisiones según fuera necesario, sin buscar aprobaciones más arriba en el mando. El Big Data nunca ofrecería un respiro de la implacable necesidad de adaptabilidad continua.

El enfoque de McChrystal fué crear un equipo de equipos . Esto significaba convertir el Task Force de una burocracia en una red organizacional, es decir, un conjunto de equipos que interactúan y colaboran con otros equipos con la misma conectividad, interacción y pasión que lo hacen dentro de su propio equipo pequeño.

Cuatro principios de la organización ágil

Estos son cuatro principios clave para organizar una red ágil eficaz:

  1. La red tiene un objetivo convincente: los directivos tradicionales tienen razón al pensar que una red nunca funcionará en una burocracia. Esto se debe a que el trabajo en una burocracia está dominado por reglas, procedimientos e instrucciones. Para funcionar eficazmente, una red debe estar impulsada por un objetivo compartido convincente. Una vez que esa obsesión se comparte universalmente, importa menos quién entregue el valor. Lo importante es el hecho de la entrega de ese valor. Como en un equipo de baloncesto, es menos importante quién marca: lo que importa es si se marca.
  2. La red comprende pequeños grupos. Estas grandes redes no se basan en una colección de individuos, como los evangelistas antiguos que reúnen a grandes multitudes en una gran carpa. Los "movimientos con garantía de éxito", dice John Hagel, director del Center for the Edge de Deloitte, "están organizados en torno a pequeños grupos de acción locales, que trabajan juntos para lograr un impacto en contextos muy diferentes. Estos grupos de acción están unidos por una red débilmente acoplada que les permite buscar ayuda de otros y observar y aprender de las diversas acciones de cada grupo qué acciones pueden lograr el mayor impacto".
  3. Los grupos tienen una orientación a la acción: los grupos pequeños cultivan un espíritu de colaboración, pero es un tipo particularde colaboración. Estos grupos no consisten en años de discusión, estudio, meditación o reflexión. Se trata de poner en práctica ideas, no de conocimiento abstracto, o incluso de ideas por el bien de las ideas mismas. Estos grupos tratan de cambiar el mundo en una dirección que los participantes piensan que es mejor de una manera importante.
  4. La red es la suma de los grupos pequeños: La red no contienelos grupos pequeños: es la suma de los grupos pequeños. Los grupos pequeños no son grupos dentro de la organización: conceptualmente, son la organización.

Una respuesta ágil al coronavirus

La respuesta de Estados Unidos al coronavirus apenas está comenzando. Ya se ha estropeado la parte fácil. Ahora viene la parte difícil. Incluso cuando hayamos terminado la tarea de controlar el virus en la mayor parte del país y hayamos equipado adecuadamente nuestros hospitales, volver a unir la economía y la sociedad será más difícil. Implicará un conjunto interconectado de cuestiones biológicas, económicas, financieras, de dirección, de liderazgo, sociales y morales de alcance y complejidad sin precedentes.

A menos que el gobierno federal desarrolle rápidamente una organización de mayor agilidad, del tipo demostrado por el general McChrystal, fracasará aún más. También se necesitará agilidad para ayudar a movilizar al sector privado para llegar a la solución definitiva: un tratamiento o vacuna eficaz.

Román López-Cortijo

Román López-Cortijo

Profesor Asociado de la Universidad Carlos III de Madrid,

(Certified AgileSHIFT® APPROVED TRAINER)

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